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収益構造とは

収益構造とは
企業活動で利益を確保するには、いわゆる儲けの仕組み、儲け(収益)の構造についての理解が欠かせない。PLチャートの説明を通して収益の上げ方や採算をより良くするためのポイントを説明する。
下の図は、これまでに説明したPLチャートの各要素にアルファベットの文字を付け加え、さらに個々の扱い商品のコスト構造と、会社全体の収益構造の関係を説明するための図(前回ご案内した、西純一郎氏による「STRAC図」と言われているもの)である。

図の左側は、扱い商品単位、製造単位や1回ごとの受注単価などの単位あたりのコストと儲けを表している。例えばA商品の売上単価(P)が100円、仕入原価(V)65円とすれば、1個当たりの儲け、すなわち1個当たりの付加価値(M)は35円である。つまり、単位あたりのコスト構造を表しているのが図の左部分である。
1個当たりや1回あたりの取引では、時には非常に儲けの多いものであったり、儲けの少ないものであったりと、何種類もの取引の組み合わせであることが一般的であろう。単位あたりのコスト構造だけでは、会社全体の儲けは決まらない。単位当たりの儲けに、売れた数量を掛け合わせて、付加価値の総額が決まる。左のコスト構造に数量を掛け合わせて、初めて、会社全体の収益状況が決まるのだ。
会社全体の儲けは、「付加価値総額-固定費」で決まる。この全体の儲けの構造を表したのが右側の収益構造の図である。つまり、会社全体の利益は、数多くの取引総額(=売上(PQ)=客単価P×客数Q)から、変動原価の総額(VQ)を引いて付加価値総額(MQ)が算出され、その付加価値額から固定費(F)を引いて余りがあったら利益(G、黒字)であり、固定費を引き切れないときは、赤字となる。

次世代の経営人材をいかに育てるか(4/5)

市場構造、事業構造、収益構造の間にはリンケージがあります。市場の構造が今後どう変化するのか、その中でどのようなポジションを取れば最も有利な展開ができるのか、そのためにどのような事業構造が必要になり、それが収益構造にどう影響するのか。これらの新しい可能性について仮説を立て、新たなリンケージを最初に発見した者が勝つのが、ビジネスというゲームです。
では、どうやってこのリンケージを発見するのか。ここでは分かりやすい事例として証券会社を例に挙げます。まず市場構造の解明のため、「投資アドバイスを求める客層」と「徹底した格安手数料を求める客層」に分類してみましょう。その上で、各々の市場規模や売買量を調べてみることで、市場の構造が浮かび上がり、自社がターゲットとすべき客層が定まってきます。
ターゲットとする客層が定まると、次は事業構造が決まってきます。「投資アドバイスを求める客層」をターゲットにする場合、店舗や営業員に依存した事業構造になるでしょう。「格安手数料を求める客層」をターゲットにするなら、徹底したオンライン化が必要になります。市場におけるポジションの取り方が違うと、事業構造の作り方も違ってきます。それがそのまま収益構造に跳ね返ります。店舗型ならお店と人件費にコストをかけ、オンライン型なら広告宣伝費とコンピュータに費用をかけることになるでしょう。
また、市場の中のどこにポジションを取るかによって、事業価値にも影響が出てきます。オンライン証券が台頭してきた頃、店舗や営業員に依存した従来型の証券会社は軒並み赤字になる一方、オンライン証券は高い収益をあげました。その原因は市場におけるポジションの取り方にあります。オンライン証券会社は手数料の規制緩和とITの発達という環境変化を先取りし、新たな領域でいち早くポジションを取りました。一方、従来型の証券会社がポジショニングする領域では何十社という競合企業がひしめいています。しかも手数料規制の緩和により、デイトレーダーのような客層が従来型の証券会社からオンライン証券にどんどん流出していきました。それが収益性の違いに表れたのです。こうした市場構造・事業構造・収益構造の変化が色々な業界で起こっています。情報革命によりこれらの構造がどう変わり、顧客がどこからどこへ移動していくのか、こうした新しい可能性について仮説を立てられるのかが次世代の経営人材です。

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レポート・市場動向 レポート

博物館・美術館運営における民間活用(上)
~収益構造にみる各施設の運営状況~

博物館・美術館の運営において、資金調達は重要な課題である。博物館・美術館は収益のみを追求する施設ではないため、何らかの支援が必要となる。独立行政法人国立美術館(以下、「(独)国立美術館」)が運営する施設をみても、公的支援への依存度は英国・米国に比べて高い。英国・米国ほど民間からの寄附が社会に根付いていないことが理由として挙げられるが、入場料収入以外の資金調達は限定的となっている。
一方で、(独)国立美術館が運営する施設の1つである、国立新美術館の公的支援は4割を切っており、自己収入の割合は37.2%と高い。これは、美術団体等へ展示スペースを提供していることに起因する。また、(独)国立美術館では、クラウドファンディングによるプロジェクトを実施するなど、新たな試みを行っている。 地方独立行政法人大阪市博物館機構が管理する大阪中之島美術館では、運営手法として、民間の裁量範囲が広いコンセッション方式が採用されており、その取り組みが注目される。
英国のデジタル・文化・メディア・スポーツ省(Department for Digital, Culture, Media and 収益構造とは Sport:DCMS)が管轄する博物館・美術館では、ばらつきがあるものの、公的支援の割合が低い施設も多い。メンバーシップ収入やスポンサー収入・寄附を集めるため、例えば、大英博物館では、オーダーメイドの舞台裏ツアーや美術館のイベント利用など、様々な特典が設けられている。
米国におけるメトロポリタン美術館は、公立美術館ではないが、ニューヨーク市が、5番街にある本館の土地・建物を所有し、施設の維持管理費を一部負担する。その意味で、やや公共よりの美術館であるといえるが、ニューヨーク市からの助成は7%台と少ない。代わりに、小売、レストラン運営収入やメンバーシップ収入が重要な収入源となっている。また、他の文化施設とも連携し、中学校へ科学教育プログラムの支援を行うなど、地域に根付く活動も積極的に行っている。
日本でもこうした公的支援以外の資金調達手段を考えることが、今後の民間の活用検討の入口になるだろう。

長期経営計画作り合宿セミナー

長期経営計画作り合宿セミナー

コスト構造・収益構造

企業活動で利益を確保するには、いわゆる儲けの仕組み、儲け(収益)の構造についての理解が欠かせない。PLチャートの説明を通して収益の上げ方や採算をより良くするためのポイントを説明する。
下の図は、これまでに説明したPLチャートの各要素にアルファベットの文字を付け加え、さらに個々の扱い商品のコスト構造と、会社全体の収益構造の関係を説明するための図(前回ご案内した、西純一郎氏による「STRAC図」と言われているもの)である。

図の左側は、扱い商品単位、製造単位や1回ごとの受注単価などの単位あたりのコストと儲けを表している。例えばA商品の売上単価(P)が100円、仕入原価(V)65円とすれば、1個当たりの儲け、すなわち1個当たりの付加価値(M)は35円である。つまり、単位あたりのコスト構造を表しているのが図の左部分である。
1個当たりや1回あたりの取引では、時には非常に儲けの多いものであったり、儲けの少ないものであったりと、何種類もの取引の組み合わせであることが一般的であろう。単位あたりのコスト構造だけでは、会社全体の儲けは決まらない。単位当たりの儲けに、売れた数量を掛け合わせて、付加価値の総額が決まる。左のコスト構造に数量を掛け合わせて、初めて、会社全体の収益状況が決まるのだ。
会社全体の儲けは、「付加価値総額-固定費」で決まる。この全体の儲けの構造を表したのが右側の収益構造の図である。つまり、会社全体の利益は、数多くの取引総額(=売上(PQ)=客単価P×客数Q)から、変動原価の総額(VQ)を引いて付加価値総額(MQ)が算出され、その付加価値額から固定費(F)を引いて余りがあったら利益(G、黒字)であり、固定費を引き切れないときは、赤字となる。

流通業に携わっている方や、会社経営者の大部分の方にとっては、これまでの儲けの仕組みについての説明は当たり前のことであって、「いまさら何を」という感の方も多いだろう。
しかし、製造業や土木関係、大規模サービス業の経理担当の方には、必ずしも当たり前とは考えられない方も多いかもしれない。特に、決算書に「○○原価報告書」のある会社の経理担当者にとっては、上の収益構造で表されている直接原価方式は、必ずしも常識ではない。原価の捉え方が違うのである。
直接原価では、コストを「変動費(=比例費、外部購入費)」と「固定費(期間費用)」に分けるが、大企業や上場企業が準拠する「会計原則」や、「財務諸表規則・同取扱要領」では、コストを製造現場や土木工事現場で発生する原価(これが○○原価報告書に纏められる)と、販売や管理部門で使われる費用(販売費・一般管理費)に分けて処理しなければならない。ここで発生する問題は、比例原価と固定費が、現場原価として処理するときに、同列の原価として扱われる点にある。
このように変動費と固定費を同列の原価としてしまうことで、前に説明した「増し分利益」の理解を妨げたり、未来の収益を計画する経営計画作成にあたり錯覚を起こしやすい面倒なものにしてしまうのである。
会計原則や、財務諸表規則は、過去の確定された利益が、これらの原則や規則に即して正しく計算されているかを問題とする立場である。一般にこのような過去を計算する会計を、財務会計あるいは外部報告会計といっている。これに対して、現状分析をベースにして、未来を計算する会計を管理会計又は戦略会計、行動会計等と呼んでいる。
このブログは、視点を会社の未来において、会社を元気にする仕組み「元気にするシステム」を提案するブログである。当然採用する会計手法は、未来会計であり、戦略会計である。原価計算手法は直接原価を採用している。

MaaS市場におけるマネタイズへの挑戦

収益最大化の手法として近年注目されているダイナミックプライシングもMaaSのマネタイズの方法として見逃せない。モビリティ分野では、新幹線・飛行機など予約型の長距離移動では古くから、需要に応じて価格が変動するダイナミックプライシングが導入されてきた。一方、生活のインフラである鉄道や路線バスなどの地域交通ではいまだ導入が進んでいない。商習慣や利用者心理の観点から受け入れがたいうえ、法制度による規制もあるためだ ※1 。
だが、もし目的型MaaSのように、モビリティとその先のサービスを一体的に提供できればどうだろうか。サービス全体に対してダイナミックプライシングを適用するということであれば、比較的容易に導入できるかもしれない。価格を直接変えずとも、ポイントやクーポンを活用して実質的な負担額を変動させることもできる。例えば、混雑率の低い交通手段で移動した人には買い物で使えるポイントを付与するなどが考えられる。
このようにしてモビリティにダイナミックプライシングを導入することができれば、収益の拡大のみならず、新たな顧客の掘り起こしによる利用者の拡大や、交通機関の混雑緩和や需要平準化といった都市問題の解決も将来的には期待できる。

図3 プライシングによる都市・交通課題の解決

他産業を巻き込みながら展開するMaaSの世界において、MaaSプラットフォーマーがどのようにマネタイズしていくべきか、そのビジネスモデルの可能性を探った。ポイントとなるのは、利用者のデータを最大限活用し、マーケティングやプライシングで収益性を上げていくことだった。そのためには、利用者データを有しており、さらには利用者・購買・移動データを統合し、分析する技術が求められる。
次に目を向けるべきは、人々はこれからのモビリティに何を求めているのかという利用者の生の声だ。三菱総合研究所は、MaaSに関する調査・コンサルティング・プラットフォーム事業等を行うMaaS Tech Japanと共同でMaaSの利用意向に関するアンケートを実施した。その結果は次回のコラムで紹介したい。

ハイブリッド美容師が変える収益構造とは?|3分間のビジネスヒント

3分間のビジネスヒント

技術売上をベースにするなら、
そこにプラスされるのは、
わかりやすくは店販でしょうか。
しかしそれは普通。
ブログ広告でもいいですし、
アプリ開発でもいい。
テレビなどメディア出演で、
しっかり出演料を受け取り、
美容以外の商品開発、
書籍(デジタルでも)の利益、
セミナーや講習の講師としても、
業界の相場を遥かに超えた数字……。
もしくは一般客に対するセミナーでも、
いいわけです。
(料理人のお料理教室は有料です。 収益構造とは
無料ではやりません)


15年前、
月売上が1千万円の美容師さんが、
いくらのお給料をもらっていたかはわかりません。
多く見積もって300万円とした場合、
年収ベースにすれば約4,000万円。
きっとこれが限界なのではないでしょうか。


さらに収益性を高めて、
インカムの方法を多様にすることで、
”億”の収入を得られる美容師さんがいてもいい。
(オーナーさんならあり得るでしょうけど)


そんな大台美容師になるためには、
(プロ野球選手みたいですが)
収入の道を多岐に持つことです。
ひとりで達成できないなら、
組織のみんなで相互に収益性を高める。
もしくは組織を超えて、
ときには業種を超えて、
それぞれのストロングポイントを生かし、
収益性を高めていくことだっていい。


そのためには当然ながら、勉強が必要。
しかし勉強だけしても、時間が足りない。
勉強しつつ、実践しつつ、経験しつつ、
修正しつつ、仲間を増やしつつ、
己の能力を高めていく継続の努力。


あ、結局………、
当たり前のところになるのですが、
この繰り返しだと思っています。
そして収益性を高めるなんてことは、
残念ながら………、
セミナーではやってくれません。
もしセミナーでやっているのであれば、
それはすでに誰かが成功していること。

成功するならば、
自ら見つけて、実証するしかない。 収益構造とは
それが圧倒的なチカラになって、
収益に繋がっていく。

これからの美容師さんに求められるのは、
そういうハイブリッド感なのではないか。
そう感じる今日この頃です。

株式会社パイプドビッツ
美歴カンパニー
美容師名鑑編集部 BirekiMagazine編集部
兼任編集長 石渡武臣

【ビジネス/経営/教育】
美容師名鑑・BIREKI Magazine編集長である石渡武臣が、アシスタントから経営者まで美容師が知っておきたい経営学・経済学を、独自の視点で分かりやすく解説。サロンワークや美容室経営に活かせる3分間で分かるビジネスコラム。
コラムはこちら

石渡武臣(美容師名鑑・BIREKI Magazine編集長)
株式会社パイプドビッツ運営、お客さんにあった美容師さんを紹介する「美容師名鑑」、知識人と美容師を繋ぐソーシャルウェブマガジン「BIREKI Magazine」編集長。一般女性誌ファッション部門の編集者時代、ヘアカタログの制作に携わったことをきっかけに、美容師一人一人の個性に魅力を感じ、美容師個人に焦点を当てた「美容師名鑑」を創刊。その後、美容業界での経験を買われ「BIREKI Magazine」編集長を兼任。多くの美容師と関わってきた経緯とブログやSNSでの親近感から、若手美容師に慕われるお兄さん的存在。
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