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中長期成長戦略

中長期成長戦略
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中長期成長戦略

ふくおかフィナンシャルグループは、2007年4月の設立以降、福岡県、熊本県、長崎県を中心とした九州全域に広域なネットワークを有する広域展開型地域金融グループとして、地域経済の発展に資する様々な活動を展開してまいりました。
また、2016年にスタートした第5次中期経営計画から、長期ビジョン「持続的に高い競争力・成長力を実現する ザ・ベスト リージョナルバンク」を掲げ、営業基盤の拡大、収益源の多様化、生産性・健全性の向上を進めるとともに、2021年には国内初のデジタルバンクとしてみんなの銀行を立ち上げるなど、これまでにない新しい取組みにもチャレンジしてきました。
この間、テクノロジーの進化やSDGsへの意識の高まりをはじめとした社会の変化がコロナ禍により加速し、世界規模で環境は急速に変化しています。地域社会においても、人口減少や高齢化などの構造的な課題に加え、デジタル化やグローバル化を通じて世界の環境変化が影響し不確実性が増してきました。
このように当社グループを取り巻く事業環境の前提が大きく変わってきたことを踏まえ、2030年を目標とした長期ビジョンを改めて設定し、第7次中期経営計画はそのビジョンを目指す最初の中期経営計画と位置付けることといたしました。

事業環境が大きく変わる一方、福岡・熊本・長崎を中心に九州に根ざした地域金融機関として、地域と利益を一つにしている構図は変わっておらず、持続可能な地域社会を実現していくことは、これからもFFGの使命・サステナビリティそのものであると捉えています。
これを実現するためには、相当なスピードで変化する世界の状況をいち早く捉え、その果実である資本・技術・情報等を活用しながら、FFG自身が変革し、地域課題を解決していく必要があります。
このため、①信頼をベースに多様化する顧客ニーズにストレスなく応えるサービス開発力、②企業・社会課題を解決するソリューション力、➂大きく変化する環境・社会課題や働き方に柔軟に対応できる組織力の3点を備えたい力と位置付けました。
これら3つの力を備えることで、「ファイナンスとコンサルティングを通じて全てのステークホルダーの成長に貢献するザ・ベスト リージョナルバンク」になることを2030年の長期ビジョンとし、サステナブルな地域社会とFFGの持続的成長の同時実現を目指してまいります。

中期経営計画

基本的な考え方

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  1. 1. お客様のDXに伴走する戦略的パートナーとしての業種・業態特化ビジネスの展開
  2. 中長期成長戦略
  3. 2. お客様にとって最適となるサービスを実装したプラットフォームの提供
  4. 3. 資本・業務提携を含むアライアンスによる付加価値の協創と新規事業領域の開拓
  5. 4. 最先端テクノロジーを活用したグリーントランスフォーメーション(GX)への取り組み
  6. 5. 職場環境や処遇の改善、健康経営推進といったウェルビーイングの向上に加え、人財育成、女性活躍推進や採用人数の増加など持続的な成長に資する人的資本への投資
  7. 6. 健全な財務体質を維持しながらもデジタル投資および強固なセキュリティの実現による経営基盤の強化

数値目標(最終年度)

経常利益 135億円
ROE 12%以上
配当方針 継続的な安定配当、配当性向50%以上
成長のための投資 3カ年で合計100億円 程度

事業ポートフォリオマネジメント

事業ポートフォリオ基本方針

事業ポートフォリオの基本方針概念図

サステナビリティの取り組み

当社は1968年の創業以来、半世紀以上にわたりテクノロジーを活用したお客様の課題解決を通じて、社会に貢献するとともに、持続的な成長を目指しています。
このたび、当社グループではESG(環境・社会・ガバナンス)に配慮したサステナビリティ経営を推進するため、新たに「サステナビリティ基本方針」を長期的な指針として定めるとともに、SDGs(持続可能な開発目標)の17の目標に関わる、優先して取り組むべき4つの重点テーマを掲げることとしました。
これら社会的課題の解決に貢献し、今後60年、80年、100年と持続的に成長することを目指します。

中長期成長戦略

大学改革 世界最高水準の研究大学を形成するため、大学ファンドを創設し、10兆円を確保するとともに、2022年3月に運用を開始しました。大学の研究基盤への長期的・安定的支援を行うことにより、我が国の研究大学における研究力を抜本的に強化します。
また、イノベーションの担い手たる研究者が、大学運営ではなく、研究に専念できるよう、研究と経営の分離を進めます。
これら大学改革の実現に向けて、世界と伍する研究大学となるポテンシャルを有し、改革を行う大学に対し、集中的に大学ファンドから助成を行う等の制度を定める法案を2022年通常国会に提出しました。

スタートアップ・エコシステムの構築 我が国経済の力強い成長を実現させるためには、イノベーションの担い手であるスタートアップを徹底的に支援し、新たなビジネス、産業の創出を進めるとともに、高い付加価値を生み出す成功モデルを創出する必要があります。
このため、2022年をスタートアップ創出元年として位置づけ、6月までに5か年計画を設定し、大規模なスタートアップの創出に取り組みます。
具体的には、上場を果たしたスタートアップが、更に成長していけるよう、資金調達を行いやすくするための上場ルールに見直すなど、スタートアップ・エコシステムを大胆に強化するとともに、地域の中小企業と連携した大学発ベンチャーの創出などにも取り組み、戦後の創業期に次ぐ、日本の「第二創業期」を実現します。

2025 年大阪・関西万博 2025年大阪・関西万博では、科学技術や、イノベーションの力で、未来を切り拓いていく日本の姿を世界に発信していきます。世界中の人々に「夢」と「驚き」を与えるような国際博覧会とするべく、必要な経費を確保し、円滑に準備を進めます。

新しい資本主義の主役は地方です。
「デジタル田園都市国家構想」は、デジタル技術の活用により、地域の個性を活かしながら、地方を活性化し、持続可能な経済社会を目指すものです。
この構想実現のため、時代を先取るデジタル基盤を公共インフラとして整備するとともに、これを活用した地方のデジタル実装を、政策を総動員して支援してまいります。
地域が抱える人口減少、高齢化、産業空洞化などの課題をデジタルの力を活用することによって解決し、地方から国全体へボトムアップの成長を実現していきます。

デジタル田園都市国家構想推進交付金 意欲ある地域による自主的な取組を応援するため、デジタルを活用した地域の課題解決等に向けて、他地域の優良モデル等を活用して迅速な横展開等を図る事業や、地方への新たな人の流れを創出するためのサテライトオフィスの施設整備等に取り組む地方公共団体を支援しています。
2022年3月18日に計504団体の事業に対して152億円の支援を決定しました。

デジタルインフラの整備 中長期成長戦略 2022年3月に、光ファイバ、5G、データセンター/海底ケーブル等の整備計画として、「デジタル田園都市国家インフラ整備計画」を策定しました。
本計画の実行により、光ファイバについては、2027年度末までに世帯カバー率99.9%を目指します。5Gについては、2023年度末に、人口カバー率全国95%、全市区町村に5G基地局を整備、2025年度末に全国97%、各都道府県90%程度以上、2030年度末に全国・各都道府県99%を目指します。
また、10数カ所のデータセンターの地方拠点を5年程度で整備するとともに、海底ケーブルで日本を周回する「デジタル田園都市スーパーハイウェイ」を3年程度で完成させます。
これらにより、日本中、津々浦々どこにいても、高速大容量のデジタルサービスを使えるようにします。

自動配送サービス・自動運転
電子商取引が拡大する一方で、ドライバーの数は減少を続けています。さらに、ウィズコロナの中、高齢者などの利用者、ドライバーの安全を確保する観点からも、非接触型の自動配送サービスを実現することが重要です。
このため、低速・小型の自動配送ロボットによる自動配送サービスを早期に実現するために、遠隔操作により道路を通行することができる低速・小型の車の交通ルールについて定める道路交通法の改正案を2022年の通常国会に提出しました。
あわせて、高齢者の移動手段の確保やドライバーの不足に直面する地方では、人を運ぶ自動運転による移動サービスが期待されていますが、現行法では一般的な制度は規定されていません。
このため、同改正案においては、申請されたサービスの提供地域・区間を前提として、自動運転システムの性能、遠隔監視や緊急時の対応等を確認した上で、自動運転移動サービスを認める新たな制度を創設することも盛り込んでいます。
また、自動運転の社会実装にむけて、2025年を目処に無人の自動運転サービスを40ヵ所で実現、高速道路でのレベル4トラックの実用化などを目指して、政府では、研究開発から実証実験、社会実装まで一貫した取組を行うプロジェクトに取り組んでいます。
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医療
オンライン診療、電子処方箋等という医療DXの基盤を整備することにより、利用者・患者それぞれの状況に応じた医療へのアクセスを可能とします。
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教育
GIGAスクール構想の一層の推進等により、教育のICT環境の整備等に取り組みます。また、オンラインを活用し、個に応じた学びを実現するとともに、大学・高校設置基準等の見直しにより、質の高い教育を実現します。
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地方創生テレワーク
テレワークを更に推進し、地方への新たな人の流れを創出するため、企業版ふるさと納税やデジタル田園都市国家構想推進交付金などを活用したサテライトオフィスの整備等を促進しています。
また、企業等に対する情報提供・相談体制の整備や地方創生テレワークに取り組む企業の裾野拡大に向けた自己宣言制度・事例の横展開につながる表彰制度を実施しています。
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スマート農業
農業におけるデジタル技術の実装等を通じたスマート化を生産現場で推進しています。これにより、農業を若者にとって魅力のある産業とし、農業の成長産業化を図ります。
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デジタル庁・デジタル臨時行政調査会 デジタル化、DXを進める司令塔であるデジタル庁の機能を更に強化します。デジタル臨時行政調査会では、2021年12月、デジタル原則を策定するとともに、2022年5月 には、規制の一括的な見直しプランを取りまとめます。

Challenge 2025

積極的なIT投資

  • 2019年度までの数年間は、少子高齢化による生産年齢人口の減少に伴う働き手不足への対策、及びお客さまの需要により多く応えるための対応に継続的に取り組んできました。2015年に導入したセミオート発注システムを活用し、発注精度の向上と発注業務の効率化をする一方、店舗の商品陳列棚の高さを上げ、商品数を3,000から3,500品目へ増やすなど、売場商品力と売場力の強化を図りました。
    同時に、さらなる店舗業務の効率化を実現するべく積極的なIT投資を行いました。2017年に店舗のワークスケジュールを管理するタブレット端末を導入し、店舗クルーが均一に作業を行うことができる環境を整えるとともに、2019年までに自動釣銭機付POSレジを全店に導入し、外国人や新人の店舗クルーでも簡易にレジ精算ができるよう、対策を講じました。また、夕夜間のお客さまの需要に応えるべく、1日3便の配送時間を見直し、品揃え強化に取り組みました。

加盟店利益基軸経営

  • 2020年度は、加盟店利益基軸経営を柱に、これまで講じてきた対策及びIT投資が効果を生む年と位置付けていたものの、新型コロナウイルス感染症の影響で事業環境が大きく変化し、その効果を測ることが難しい状況となりました。特に2020年4月の緊急事態宣言発令以降、売上が落ち込み、コロナ禍の環境下で、加盟店が安心して営業を続けられる環境の確保と売上回復が喫緊の課題となり、それらの課題解決に注力しました。具体的には、店舗における徹底した新型コロナウイルス感染対策の実施と、低収益店舗への本部支援を早期に実施し、営業環境を整えました。
    また、お客さまの生活スタイルの変化とともに需要が高まった、生鮮品・冷凍食品・日配食品・常温和洋菓子・酒類の5つのカテゴリーの品揃え強化を行い、売上回復に取り組みました。その結果、加盟店利益はコロナ禍においても前年度並みを維持することができました。さらに、新たな事業環境での成長を目指すべく、9月にローソングループ大変革実行委員会を立ち上げ、グループ全体での成長戦略の具現化に向け、取り組みを開始しました。

2021-2025

  • 新しい便利を追求し、
    「新・マチのほっとステーション」へ
    当社設立50周年にあたる2025年に向け「Challenge 2025」を策定しました。「Challenge 2025」では、お客さま・社会・仲間(加盟店や従業員など)から「レコメンドNo.1」を獲得し、新しい便利を追求した「新・マチのほっとステーション」を創ることで、グループ理念である「私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします。」の実現を目指します。「新しい便利」の実現に向けては、2020年9月にローソングループ大変革実行委員会を立ち上げ、事業方針である3つの約束「圧倒的な美味しさ」「人への優しさ」「地球(マチ)への優しさ」を軸に、さまざまな取り組みを開始しています。

中期経営計画/長期ビジョン

中期経営計画 "Nifco Global Growth Strategy"(2021年度ー2023年度)

2021年度-2023年度を「ニフコの強みを生かしつつ、次の成長に向けた変革を実施する3年」と位置づけ、2030年に向けた長期ビジョン「ユニークで存在感のあるグローバル企業として成長し続ける会社」を達成するための最初のステップとします。
先を行く提案力、卓越した商品力、グローバル経営 の3つを柱に、2030年に向けた長期ビジョンのゴールである、普遍的価値を持つ商品を世界に提供するユニークなTier1.5サプライヤーを目指し続けます。

長期ビジョン ゴール 更なる成長のために

中期経営計画の定量目標

数値目標

既存の事業領域では着実に売上高を拡大させ、また、収益性の強化によりしっかりと利益を上げる基盤を固めます。
そこで生み出された資金を将来の成長事業へ投資することで、新たな収益の柱の構築も推し進めます。
具体的には、自動車産業界不変のテーマである「環境」・「安全」・「快適」の分野の製品へ開発資源を集中します。
ニフコの強みのひとつは世界中にお客様が存在することですが、どの地域のお客様であっても、この「環境」・「安全」・「快適」分野の需要は益々拡大していくものと考えます。
そのようなマーケットに普遍的価値商品を投入することで、売上基盤の確立と新事業育成両方の実現を目指します。

ガバナンス体制の強化

監査等委員会設置会社への移行、社外取締役の過半数化、ダイバーシティの推進により、経営基盤を強化します。
海外拠点においては、現地へ決裁権限の委譲を行うことで経営スピードアップを図ります。一方で、世界共通項目についてはニフコ本体が主体で推し進める、ハイブリッド型の経営を行います。
そして最終的には、地域統括会社設置に向け、機能整備を進めます。

ESG経営

ニフコの製品は、自動車産業界へ車体軽量化、空気抵抗の削減、易解体性を提案するものです。
この結果、燃費向上、リサイクル性向上など、環境負荷の低減に貢献しています。
当社は、ESG経営はこのようにビジネスモデル自体が環境対応に合致することが重要と考えます。
また、製造現場では省エネ生産、再生エネルギーの活用を進め、廃棄材削減、リサイクルの徹底にも努めます。

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