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中長期成長戦略

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中長期戦略

SHIFTは、ソフトウェアの品質保証事業を中心に、多岐にわたる事業を展開し、 IT業界に関するさまざまな知見を蓄積してまいりました。たとえば、業界・業種別のソフトウェア開発に関する知見、エンジニアに関するスキルと単価情報、 開発案件に関する発注額や与信情報など。これら蓄積した情報をもとに、エンジニアと開発案件のマッチングプラットフォーム事業の構築を予定しています。なお、プラットフォーム事業を展開するにあたり、情報セキュリティ方針や個人情報の取り扱いは以下に記載しております。

事業等のリスク

(ご参照)
⑧新型コロナウイルス感染症対策の徹底
世界的に感染拡大が続いている新型コロナウイルス感染症については、従業員及びその家族、お客様、パートナー様の安全と健康確保を最優先に、柔軟かつ迅速な施策を実施する必要があると考えております。
これまでに実施してきた具体的な施策としては、手洗い・うがいの徹底、マスク着用の義務化やアルコール消毒の推進、全従業員へ毎日の検温測定と報告体制の構築による体調不良の従業員の即時把握、全社的な在宅勤務の推奨とそれに伴うウェブ会議の活用、執務室エリア内の衝立の設置、案件従事者が在宅勤務を実現できるような3段階のセキュリティ体制の構築とお客様への提案活動、また在宅勤務を行う従業員等に対する手当の支給などが含まれます。
引き続き、お客様や社員等の安全確保を最優先に、関係各所と連携し適切に対応してまいります。

⑨ アフターコロナへの対応
新型コロナウイルスを契機に、ライフスタイルや価値観、そしてIT業界に変化がもたらされることが予想されます。それらの変化に対応し、「アフターコロナ」の社会においても成長を加速させるため、当社グループはこれまでの事業ポジショニングやブランディング、従業員の働き方を見つめなおし、必要に応じて変化させていきます。
従業員の働き方としては、基本的に在宅勤務を推進する一方、コミュニケーションを目的として週一回程度の出社を奨励しています。在宅勤務を前提としたエンジニアの採用を進めつつ、従業員総会、社内広報のオンライン化などにより、柔軟な働き方の提供と帰属意識の醸成の両立を実現しています。

中長期成長戦略

国内外での新型コロナウイルス感染症拡大により、消費者の需要減退や購買行動の変容、
企業の経済活動の停滞が起きており、当初想定していた状況からは環境が一変しています。
2020年12月期の通期連結業績予想につきましては、不確定要素が多く、
影響額について見極めることが非常に困難なため、 2020年5月12日に取り下げました。
2020年12月期の通期連結業績は第2四半期決算発表時(2020年8月6日)
および第3四半期決算発表時(2020年11月10日)に修正しましたが、
当ページでは反映されておりません。 詳細は下記の決算説明資料を参照ください。

VISION 2020 ROADMAP 資生堂は現在、中長期戦略「VISION 2020」に取り組んでいます。ありたい姿である「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」を目指し、さまざまな改革を実行してきました。
2018年には、「3カ年計画」を発表し、現在推進しています。

VISION 2020 ROADMAP VISION 2020

VISION 2020 「VISION 2020」を発表した2014年12月、2020年の目標は売上高1兆円超、営業利益1,000億円超でした。2017年には売上高1兆円を3年前倒しで達成、2018年には営業利益1,000億円を2年前倒しで達成しました。
2019年までの実績を受け、2020年の通期見通しを2020年2月6日に発表しました。現在の見通しは、売上高1兆2,200億円、営業利益1,中長期成長戦略 170億円、営業利益率9.6%となります。なお、新型肺炎の影響は不確定要素が多いことから、当見通しには織り込んでおりません。

この現状を打破するために、解決すべき本質的な課題を2つ設定しました。1つ目は、日本事業の成長性を取り戻すことです。売上の約半分を占めていた日本事業は、長年にわたり売上と市場シェアを落としてきました。これにより、海外事業の売上が拡大しても、グループ全体では成長できていない状況でした。ホームマーケットの日本で、成長性を回復することが喫緊の課題でした。
2つ目は、海外の収益性を高めることです。
海外事業は、売上を拡大するための投資が先行しており、低収益が続いていました。グループ全体で収益率を上げていくためには、海外事業を成長させながら、同時に収益性を高めていくことが必要でした。

資生堂グループが抱える本質的課題のグラフ

資生堂グループが抱える
本質的課題 中長期成長戦略

投資強化により悪循環から好循環へ転換の様子

投資強化により悪循環から
好循環へ転換

VISION 2020 ROAD MAP 中長期戦略「VISION 2020」では、私たちのありたい姿を「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」としました。それを実現するために、2015年から2017年の前半3カ年を「事業基盤の再構築」の時期、2018年から2020年の後半3カ年を「成長加速の新戦略」の時期と定めました。つまり、前半3カ年で作った強固な事業基盤を基に、後半の3カ年で大きく成長する計画です。経営目標は、2020年に売上高1兆円、営業利益1,000億円としました。

ブランド価値向上に向けて

ブランド価値向上に向けて 「VISION 2020」の中心となるのは、ブランド価値の向上です。
ブランド価値は、マーケティングとイノベーションを掛け合わせることで生まれた価値を、人や組織の実行力によって確かなものにしていくことで、作られていきます。当社は、企業ブランド、商品ブランドの価値を高めていく活動に集中していきます。

前半3カ年(2015-2017年)の主な取り組み

2015年から2017年の前半3カ年は、事業基盤の再構築を目指して、さまざまな改革を実行してきました。
活動を大きく分けると、1つ目はこれまで抱えてきた「負の遺産の解決」、2つ目は成長軌道に乗るための「正のサイクルの構築」です。
とくに、一度止まった成長モメンタムを引き上げるための、「正のサイクルの構築」には、下記3つの戦略に注力しました。

1. プレステージファースト

マーケティング投資の強化 3年間累計 +1,100億円超

マーケティング投資の強化

2. グローバル経営体制の構築

2016年から、6つの地域本社と、5つのブランドカテゴリーを掛け合わせたマトリクス型のグローバル経営体制をスタートしました。各地域本社社長に幅広く責任と権限を委譲し、「Think Global, Act local」の考え方のもと、それぞれの地域に適したマーケティング活動や市場変化への対応力を高め、地域のお客さまのニーズに合った機動的な意思決定を実行しています。

地域×ブランド マトリクス型組織体制図

地域×ブランド マトリクス型組織体制

センター・オブ・エクセレンス

センター・オブ・エクセレンス

3. ブランド・事業ポートフォリオの強化

前半3カ年(2015-2017年)の成果

「VISION 2020」の前半3カ年は、前述のように、さまざまな改革を実行してきました。その成果として、2017年の売上高は1兆51億円、営業利益は804億円と過去最高となりました。「VISION 2020」の当初計画である売上高1兆円の目標を3年前倒しで達成し、確実に成長を実現しています。

3年間の改革は成果へ 「VISION 2020」は
順調に進捗

売上高構成比の変化

売上高構成比の変化

日本事業のV次回服とクロスボーダーマーケティングの図

後半3カ年 引き続き取り組む課題

  1. 1. 安定した商品供給体制の構築
  2. 2. 米州、欧州事業の収益性の改善

米州 「bareMinerals」の再生
欧州 中長期成長戦略 「Dolce&Gabbana」の売上拡大、スキンケア事業の安定成長、組織の最適化

新領域の開発 2018年から2020年の後半3カ年は、5つの重点戦略「Building for the Future」に取り組みます。世界各地のお客さまニーズに対応したブランド戦略の徹底やデジタライゼーションの強化に加えて、新領域の開発による新たな価値創造などを進めていきます。

2018-2020の経営目標

2018-2020の経営目標 前半3カ年の成長モメンタムを継続すべく、マーケティング投資強化をさらに進めます。とくに、プレステージやメイド・イン・ジャパンの重点ブランド、日本や中国などの成長著しい事業、そしてデジタルへの投資を強化します。
これにより、「3カ年計画」発表時の基本計画は、2020年に売上高1兆2,000億円超、営業利益1,200億円超。基本計画に加え、課題である供給力を拡大できた際に目指すストレッチ目標として、売上高1兆2,800億円超、営業利益1,300億円超を合わせて発表しました。
2020年2月には、2019年の実績を踏まえて計画を修正し、2020年の見通しは、売上高1兆2,200億円、営業利益1,170億円、営業利益率9.6%を発表しました(新型肺炎影響織り込み前)。

2018-2020の5つの重点戦略 Building for the Future

  1. ブランド・事業のさらなる「選択と集中」
  2. デジタライゼーションの加速・新規事業開発
  3. イノベーションによる新価値創造
  4. 世界で勝つ、人材・組織の強化「PEOPLE FIRST」
  5. グローバル経営体制のさらなる進化

1. ブランド・事業のさらなる「選択と集中」

プレステージファースト戦略のもと、当社の強みであり成長性と収益性の拡大が期待できるプレステージ領域を第一優先に強化します。「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」、「NARS」、「bareMinerals」、「イプサ」、「LAURA 中長期成長戦略 MERCIER」、「Dolce&Gabbana」に投資を集中し、成長を実現していきます。加えて、中国をはじめとするアジア地域では、コスメティクス・パーソナルケアブランドのうち、メイド・イン・ジャパンブランドの「エリクシール」、「アネッサ」、「専科」を集中育成します。なお、各地域のお客さまのニーズを捉えたローカライズマーケティングの強化や、流通との協働を通じ、一層ブランド力を高めていきます。

 ブランド・事業のさらなる「選択と集中」

2. デジタライゼーションの加速・新規事業開発 全世界で、デジタルマーケティングやEコマースを強化します。Eコマースにおいては、主要のEコマースプラットフォームとの連携を強化するとともに、店頭の顧客データとの統合など、CRM(カスタマー リレーションシップ マネジメント)を進めます。全世界のEコマースの売上高構成比率を、2017年の8%から、2020年には15%(中国は40%)まで高めます。また、ビジネスオペレーションの基盤整備として、各地域本社間のビジネスプロセスとの連動、ITプラットフォームの統合やデータの一元管理を進めます。新規事業開発では、お客さま一人ひとりのニーズに合わせた価値提供を実現するため、パーソナライゼーションへの対応を強化していきます。デジタル領域の最先端である米国に、最新情報の収集および技術開発を担う「Technology Acceleration Hub」を設置しています(2019年)。今後も、IoTなどのデジタル技術と既存ビジネスを掛け合わせることによって、新しい商品・サービスを生み出します。

デジタライゼーションの加速・新規事業開発

3. イノベーションによる新価値創造

研究開発のグローバルネットワーク

4. 世界で勝つ、人材・組織の強化「PEOPLE FIRST」

「VISION 2020」を達成し、世界中で価値を創出するためには、社員の力を高めていくことが重要となります。当社は「PEOPLE FIRST」という考えのもと、人材育成投資の強化に取り組んでいます。今後の資生堂をリードする次世代リーダーの育成を目的とした研修プログラムや、ダイバーシティの推進、英語公用語対応などに取り組んでいます。

5. グローバル経営体制のさらなる進化

グローバル経営体制のさらなる進化

2016年にスタートしたグローバル経営体制では、各地域本社のCEOに責任と権限を委譲したことで、市場環境に迅速かつ適確に対応した経営を進めています。

2018年からは、それぞれの強みのある地域が価値創造の拠点となる「センター・オブ・エクセレンス」をさらに強化しています。2019年からは、当社のMatchCoやGiaranの技術などをより進化させる「Technology Acceleration Hub」をアメリカに、デジタルなど新技術の開発が著しい中国・上海に「China Business Innovation Center」を設置しました。「センター・オブ・エクセレンス」で得た知見は全世界で共有し、マーケティングや商品などの価値づくりに活かしていきます。加えて、「センター・オブ・エクセレンス」や研究所など、それぞれの価値創造拠点をつなぎ合わせていくことで、領域を超えた全く新しい価値づくりまで目指していく「Connected Multi-Value Creation」を実現していきます。

Connected Multi-Value Creation

Connected Multi-Value Creation センター・オブ・エクセレンス(COE)のさらなる進化

取り組むべき課題

生産・供給体制の強化

生産供給体制の整備

国内6工場体制へ

米州および欧州事業の収益性の改善

2019年の実績と2020年の見通し

2020年 通期見通し

2020年 通期見通し
(2020年2月6日発表)

持続的成長を確かなものに

2020年 売上高見通し(前年差)

2020年 営業利益見通し(前年差)

2019年、米国のプレステージスキンケアブランド「Drunk Elephant」を買収しました。
同ブランドは、米国の「Clean」市場においてトップクラスのプレゼンスを有し、幅広いお客さまに高い支持を得ています。「Clean」市場は今後も世界的に拡大が見込まれることから、当社の経営資源を活かして、将来的にはアジアを含むグローバル市場の展開強化を図ります。収益性の高いプレステージスキンケアカテゴリーのブランドポートフォリオを強化し、今後売上成長とともに米州事業の収益拡大を実現します。また、「Drunk Elephant」が持つデジタルへの知見・ノウハウを、グループ全体のデジタルマーケティングに活かしてまいります。

新ブランド「Drunk Elephant」

欧米の収益構造

米州および欧州の収益性改善に向けて、これまで組織改革をはじめ、オフィスやシステムの統合、不採算事業からの撤退など、さまざまな取り組みを進めてきました。米州では現在、「bareMinerals」の不採算店舗の閉鎖にも取り組んでいます。これらの取り組みの効果は確実に出てきています。
今後は、それぞれのエリアがもつブランドを育成強化することで、収益力を高めていきます。
下記の図は、現在の米州および欧州の収益構造を表したものです。
米州、欧州ともに、通常の販売事業では収益が出ています(①)。一方で、米州では「NARS」、「bareMinerals」、「LAURA MERCIER」、欧州では「Dolce&Gabbana」やその他のデザイナーズ フレグランスブランドなど、ブランドホルダーとしての費用負担が大きく(②)、販売事業と合わせると米州では2019年より収益化、欧州ではほぼブレイクイーブンまで、着実に収益性が高まってまいりました。2020年も引き続き、ブランド成長による収益改善に取り組んでまいります。さらに、米州と欧州ではグローバルの価値づくりに貢献する組織「センター・オブ・エクセレンス」の運営費用などを負担しています。とくに米州には3つの「センター・オブ・エクセレンス」があり、開示上の利益を大きく下げる要因になっています。中長期では、それぞれの地域の売上を拡大することで、収益改善を目指します。

米州 収益構造(イメージ)と欧州 収益構造(イメージ)

米州・欧州 確実に収益を改善 2020年、さらにその先へ

「VISION 2020」は、
2020年までを一つの目標として取り組んでいる中長期戦略です。
しかし、事業会社にとっては、
その先も持続した成長を実現していかなければなりません。

世界で勝てる日本初のグローバルビューティーカンパニーへ

加えて、売上高などの経済価値だけでなく、より多くの社会的価値を提供できる企業へと進化していきます。
経営ポリシーを「世界で最も信頼される会社へ」とし、「最もイノベーティブ」で、「若者があこがれる」、「多様な人材に選ばれる」、「社会・株主から信頼される」会社を目指します。資生堂は2019年に新しい企業使命「BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD」を定めました。私たちは、「美」を通じて、すべての方々に笑顔や喜び、幸せ、新たなエネルギーなどを届けてまいります。また、女性活躍や高齢化、肌に深いお悩みを持つ方へのアピアランスケアなどに、事業を通して貢献していきます。加えて、気候変動や紫外線対策、海洋汚染への対策など、地球環境への対応も強化していきます。

THE MOST TRUSTED BEAUTR COMPANY IN THE WORLD

OUR MISSION

BEAUTY INNOVATIONS FOR A BETTER WORLD

OUR MISSIONの詳細はこちら

100年先も輝き続ける企業となるために、
「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」の実現を目指して、
これからもさまざまな取り組みを進めてまいります。

中長期戦略目標

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精密小型モータ

技術優位性を生かした新たな需要の創造と、競争優位を生かした収益性改善に注力し、2025年度に売上高8千億円を目指します。

精密小型モータ事業にはHDD用モータ事業とその他小型モータ事業があります。HDDは主にPCやサーバを始めたとした多くの情報機器に用いられていますが、その心臓部を担うのがHDD用モータです。HDD用モータに関しては収益性の向上に努めます。タブレットやスマートフォンなどの新しいIT端末の普及に よりPC用途のHDDは今後大きな市場拡大を望めませんが、一方で5G通信の拡がりにより画像や動画などの高画質・高容量化、ソーシャルメディアやゲームの普及といったビッグデータ時代は益々加速すると考えられます。それに伴うスト レージ需要の拡大により、今後もサーバ用途等ではHDD用モータ需要は安定して継続すると見込まれます。

その他小型モータに関しては「5G通信に起因する次世代技術」や「家電製品のブラシレスDC化」、「小型モビリティ」といった分野で今後の伸びしろに期待できます。5G通信が主流になると通信速度は従来の100倍、通信容量は1,000倍になると言われています。しかし膨大なデータを高速で処理するがゆえにCPU(中央演算処理装置)や電子回路に高熱が生じてしまいます。そこで放熱・冷却といったサーマ ルマネジメントに対する需要が益々高まることが予想されます。この需要に対応するため、当社ではヒートシンクや ヒートパイプ、ベイパーチャンバー等を組み合わせたサーマルモジュール製品を市場に提供しています。また、家電が省電力化、コードレス化するに従い省エネ・ 長寿命・低騒音という特徴を持つ当社ブラシレスDCモータの需要が益々増えてきます。さらに電動自転車、電動バイク、電動スクーターやミニEVといった電動化が進んでいる小型モビリティ分野も当社の成長を中長期で牽引してくと考えられます。その他のAV・IT・OA・ 通信機器や家電・産業機器など多岐にわたる分野においても新たな活用の場を開拓し、持続的な成長につなげていき ます。

小型ブラシレスDCモータ

高付加価値なモジュール製品開発を進め、2025年度に売上高1.3兆円を目指します。

車載事業では、気候変動による影響が深刻さを増すなか、自動車業界は脱炭素化へ向けた取り組みを加速させています。乗用車、トラック等が世界のCO2排出量に占める割合は約1/5にのぼることから、主要各国は相次いでガソリ ン車・ディーゼル車の販売禁止を発表し、自動車の電動化と電気自動車へのシフトを後押ししています。当社は 「クルマの電動化」や「グリーントランスフォーメーション」を中長期的成長機会と捉え、世界No.1シェアを誇る電動パワステ用モータやブレーキ用モータを始めとした車載用モータに加え、電動オイルポンプや電動ウォーターポンプ等の車載製品を提供しています。さらに、ガソリン車に例えればエンジン部位に相当する駆動用モータ システム(トラクションモータ)をEV用に開発・供給することにより、走行中の自動車が排出するCO2を実質的にゼロ にする業界の取り組みに積極的に関与していきます。これらにECU(電子制御ユニット)を組み合わせることで各部品 がシステム化され、高付加価値のモジュール製品を提供することができます。 また、モータやECU、センサー等を統合して車のさまざまな機能を電子制御することにより、安全走行や衝突回避、 被害低減、自動走行が可能となり、クルマの安全性が高まります。他にも、燃費改善によるCO2の排出量低減効果も 期待できます。今後は自動車の電装メーカーを目指し、これまで培ったモータ技術にECUやセンサーの先進技術を統合 したシステム・モジュール製品を自動車業界に提供することで、より安全で環境に優しく快適なクルマ作りに貢献し ていきます。

一体型トラクションモータシステム(E-Axle)

家電・商業・産業用

重点成長事業として、売上・コスト両面でのシナジー効果の追求と、収益性の改善を図り、2025年度に売上高 1.3兆円 を目指します。

現在、世界の電力需要の約半分をモータが占めていると言われており、特に産業用モー タによる消費量が大きいことから、より高効率なモータへの置き換えが急務となっております。家電部門では洗濯機、乾燥機、食洗機用モータや冷蔵庫用のコンプレッサー及びコンプレッサー用のモータ等を手掛けています。「家電製品のブラシレスDC化」の波に乗り、冷蔵庫を中心とした家電の省電力化に貢献します。商業部門ではエアコン用モ ータを手掛けており、産業部門では農業、ガス、鉱業、上下水道、海洋といったマーケットを中心に事業を展開して おります。世界的な省エネ・省電力化の流れが進んでいますが、当社はこの流れを追い風に、家電・商業・産業用事業のさらなる発展を目指します。

家電・商業・産業用モータ製品群

小型ロボット用減速機の生産能力を増強し、2025年度に売上高6,000億円を目指します。

世界的な課題となっている労働人口不足の解決を目指して、中国を中心にFA(ファクトリーオートメーション)需要が高まっています。「ロボット活用の広がり」を背景に拡大傾向にある小型ロボット基幹部品(減速機)の需要を 取り込むことを通じて、事業拡大を推進しています。増大した受注を確実に獲得するために小型ロボット用減速機 向けの新工場の稼動を開始し、生産能力を大幅に増強しています。

フレックスウェーブ減速機(左)、コロネックス減速機(右)

日本電産はM&Aを成長の為の重要戦略として位置付けています。

--> M&Aによる売上への寄与

長期目標 「2030年度売上高10兆円」

M&Aによる売上への寄与 -->

中期経営計画

SCSKグループ 中期経営計画(FY2020~2022)
~ 2030年 共創ITカンパニーを目指して ~

1. 経営計画の全体像

経営計画の全体像

2. 経営理念の実践:マテリアリティ

社会課題解決を通じた持続的な事業成長

  • 豊かな未来社会の創造
  • 安心・安全な社会の提供
  • いきいきと活躍できる社会の実現

持続的な成長を支える基盤

  • 地球環境への貢献
  • 多様なプロフェッショナルの活躍
  • 健全なバリューチェーンの確立
  • 透明性の高いガバナンスの実践
  • ※ 詳細は、「SCSKグループ、経営理念の実践となる7つのマテリアリティを策定」をご参照ください。

3. グランドデザイン2030

経営理念とマテリアリティを、当社グループの存在意義としたうえで、社会と共に持続的発展を目指し、「2030年 共創ITカンパニー」を実現します。コア事業であるITサービスによる顧客企業や社会への価値提供を拡大するとともに、自らも主体的に社会への価値創出に取り組み、顧客や社会と共に成長していきます。また、2030年 売上高1兆円に挑戦します。

グランドデザイン2030

4. グループ中期経営計画(FY2020~2022)

グループ中期経営計画(FY2020~2022)

基本戦略1:事業革新 - コア事業において、業務プロセスと顧客接点の革新で競争優位を確立

自社開発のものづくり革新プラットフォーム「S-Cred + 」 ※1 を核に、高水準の品質・生産性・柔軟性を備える多様なITサービスを提供(ものづくり革新)

成長戦略について

フリービットグループは、2020年から2030年の10ヵ年計画を視野に入れたうえで、2024年4月期を最終年度とする3ヵ年の新中期経営計画『SiLK VISION 2024』を公表いたしました。『SiLK VISION 2024』より事業セグメントを改め、モバイル革命領域を担う「5Gインフラ支援事業」、生活革命領域を担う「5G生活様式支援事業」、生産革命領域を担う「企業・クリエイター5G DX支援事業」で事業を推進してまいります。

SiLK VISION2024

SiLK VISION2024

SiLK VISION2024

『SiLK VISION 2024』は、当社グループの10ヵ年計画の第1弾であり、5G時代におけるPlatformer MakerとしてExponential Technology“指数関数的に成長する技術”による事業の拡大を目指しています。そして、持続可能な 社会の実現に貢献しつつ、当社グループが世界的な成長領域と考える、モバイル革命領域、生活革命領域、生産革命領域にフォーカスをあてて経営資源を集中的に投下することで、2024年4月期での売上高500億円、営業利益50億円の達成に向けた事業展開を推進してまいります。

新中期経営計画『SiLK VISION 2024』説明動画

過去の取り組み

トランスフォーメーション・ターム

SiLK VISION 2020

中期事業方針『SiLK VISION 2020』では、既存事業である「モバイル」、「アドテクノロジー」領域の継続成長をベースに『SiLK VISION 2016』で掲げた「生活革命」の領域で、「Health Tech」、「IoT」、「不動産Tech」の3つの分野で新規事業や新規サービスを立ち上げ、中長期的に事業拡大を目指しました。2020年4月期のフリービットグループの連結業績目標として、売上高500億円(2016年4月期実績比76%増)、営業利益50億円(同162%増)の達成を掲げ事業を推進し、一年前倒しで目標売上高を達成いたしました。

SiLK VISION 2016

2013 年3月に公表した『SiLK VISION 2016』では、これまで拡充してきた事業リソースによって実現したブロードバンド、モバイル、クラウド、インターネットマーケティングの4つのレイヤーのコンポーネントや製品を個別に提供するのではなく、それらを垂直統合し、徹底した顧客志向のサービスを創出していく「MCI(Multi Layer Component Integration)戦略」を推進するとともに、各サービスを「モバイル革命」、「生産革命」、「生活革命」の3つの革命領域に水平展開することとしました。

SiLK VISION 2012 & 2012 ver.2 & SiLK VISION 2013

2009年4月期までの事業リソースの拡充に伴い、2010年4月期を開始事業年度とした『SiLK VISION 2012』を2009年4月に公表し、事業定義をそれまでの「インターネットビジネス支援事業」から「SmartInfra 提供事業」に拡大しました。そして、Smart Infra戦略(ネットワークの仮想化やIPv6化などの独自技術を活かし、世界のインターネットインフラを「Smart Infra:軽くて、賢いインフラ」へ転換する)に基づいて事業を展開しました。また、更なる事業リソースの拡充を目的に、2010年8月に東証マザーズ上場のフルスピードを連結子会社化したことに伴い『SiLK VISION 2012 中長期成長戦略 ver.2』を公表しました。

なお、2011年5月、フリービットグループの独自性と競争力を活かすべき事業への経営リソースの集中を目的とした『グループリストラクチャリングプラン“SiLK Renaissance”』を公表し、その実行のための1年を加えた『SiLK VISION 2013』を2011年7月に公表しました。

SiLK VISION 2010 & 2010 ver.2

2007年6月に公表した『SiLK VISION 2010』及び2007年12月に公表した『SiLK VISION 2010 ver.2』に基づいたハイブリッド戦略(買収したISPをドリーム・トレイン・インターネットに統合しエンドユーザー数の拡大を図り、そのエンドユーザーに対し、フリービットの技術を活用した独自サービスを提供することでISPとしての差別化を図る)を展開しました。

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